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廖燦昌認為，倘若產銷長期並無問題，只是小企業在面對大企業集團談判時，較無招架之力，不得不延長收款期間，但錢總是收得回來，這時就應該給予企業主支持，當年他就因此批可准貸不少這類爭取周轉金彌補這種原因所產生資金缺口的授信案。
至於產銷過程，廖燦昌進一步深入說明，在不景氣的時候：「收款期間延長是常有的事」，例如許多與大企業集團配合的中小企業供應商，收款期間被往來的大企業集團要求延長，因為大企業集團的市場銷貨狀況也不好，於是收款期間從6個月延長到1年甚至是14個月，這些案例，當年他在2008年金融海嘯期間擔任台企銀總經理時，都曾碰到。
廖燦昌分析，從訂單來源的多元性，可觀察到在景氣急轉直下時，一家公司的抗壓性，倘若訂單來源夠分散，那麼當一家供應商出事時，它至少還有其他供應商可依賴維持營運不墜。
工商時報【記者朱漢崙╱台北報導】
什麼是「值得救」的客戶？合庫金董事長廖燦昌指出，主要有兩種研判指標，一是訂單來源是否很多元，而非僅止於某家公司的衛星廠商而已；二是產銷過程是否銜接順利。
廖燦昌回憶，2008年金融海嘯時期，由不少讓他感受深刻的案例，其中，一位接單銅、磷相關原料加工的中小企業主，在期間「訂單減量後僅剩原本的1成」，並且被上游公司追討原料錢，但下游公司又說沒錢付款，雙向夾擊使得這家20多年的老公司幾乎快要倒閉。
同一時間也得面對的還有這家公司200多名員工的生計 銀行貸款利率最低 ，廖燦昌說，但這位老闆為人有情有義，因為200多個員工，後面代表的就是200多個家庭，當時這位老闆在事業、員工的壓力下，甚發作猛爆性肝炎，最後台 企銀批可對這家企業給予5,000～6,000萬元彌補其資金缺口，而在海嘯過後，這家公司的業務量不僅回升，而且還比金融海嘯前多出好幾倍。
他說，由此可見，在經濟不景氣的時候，對於仍有發展潛力的中小企業伸出援手拉一把，不僅能讓它活下來，等景 氣回來後，還將有更具爆發力的成長。他也建議，中小企業信保基金應該要擴大承保能量，例如提供額外保證融資額度，以救助更多的中小企業渡過艱困時間。
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至於產銷過程，廖燦昌進一步深入說明，在不景氣的時候：「收款期間延長是常有的事」，例如許多與大企業集團配合的中小企業供應商，收款期間被往來的大企業集團要求延長，因為大企業集團的市場銷貨狀況也不好，於是收款期間從6個月延長到1年甚至是14個月，這些案例，當年他在2008年金融海嘯期間擔任台企銀總經理時，都曾碰到。
廖燦昌分析，從訂單來源的多元性，可觀察到在景氣急轉直下時，一家公司的抗壓性，倘若訂單來源夠分散，那麼當一家供應商出事時，它至少還有其他供應商可依賴維持營運不墜。
工商時報【記者朱漢崙╱台北報導】
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廖燦昌回憶，2008年金融海嘯時期，由不少讓他感受深刻的案例，其中，一位接單銅、磷相關原料加工的中小企業主，在期間「訂單減量後僅剩原本的1成」，並且被上游公司追討原料錢，但下游公司又說沒錢付款，雙向夾擊使得這家20多年的老公司幾乎快要倒閉。
同一時間也得面對的還有這家公司200多名員工的生計 銀行貸款利率最低 ，廖燦昌說，但這位老闆為人有情有義，因為200多個員工，後面代表的就是200多個家庭，當時這位老闆在事業、員工的壓力下，甚發作猛爆性肝炎，最後台 企銀批可對這家企業給予5,000～6,000萬元彌補其資金缺口，而在海嘯過後，這家公司的業務量不僅回升，而且還比金融海嘯前多出好幾倍。
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